I processi di internazionalizzazione non influiscono solamente sulla funzione amministrativa, organizzativa, logistica e commerciale, ma impattano profondamente anche sulla gestione finanziaria.
Il flusso di cassa, o meglio la mancanza di cassa, di liquidità, può uccidere sia una nuova azienda (prima ancora che decolli) che una consolidata impresa. Errori nei calcoli o (come spessissimo capita di osservare nella pratica professionale, anche in imprese apparentemente più strutturate) una imprecisa programmazione delle risorse necessarie per la gestione finanziaria portano imprese redditizie a ridursi finanziariamente in panne, e non solo a causa del famigerato “credit crunch” bancario di questi anni. Spesso si pretende dalle banche quel che non si è riuscito a realizzare internamente: un sistema funzionante di autofinanziamento, che generi cash flow positivo o che non soccomba sotto temporanei cash flow negativi.
Il flusso di cassa, o meglio la mancanza di cassa, di liquidità, può uccidere sia una nuova azienda (prima ancora che decolli) che una consolidata impresa. Errori nei calcoli o (come spessissimo capita di osservare nella pratica professionale, anche in imprese apparentemente più strutturate) una imprecisa programmazione delle risorse necessarie per la gestione finanziaria portano imprese redditizie a ridursi finanziariamente in panne, e non solo a causa del famigerato “credit crunch” bancario di questi anni. Spesso si pretende dalle banche quel che non si è riuscito a realizzare internamente: un sistema funzionante di autofinanziamento, che generi cash flow positivo o che non soccomba sotto temporanei cash flow negativi.
Vediamo subito com’è fatto un prospetto di cash flow.
Esistono più configurazioni di prospetto di Cash Flow o Rendiconto Finanziario (R.F. delle variazioni di CCN e R.F. delle variazioni di liquidità) ed esistono più modi per determinare l’ammontare del flusso di cassa generato dalla gestione reddituale.
Questo è un esempio schematico:
Questo è un esempio schematico:
Il Flusso di cassa operativo (C.) è una misura dell’autofinanziamento al netto di movimenti nel CCNO, nell’Attivo Immobilizzato e nel Passivo. È quindi l’elemento cardine con cui si separa la gestione d’azienda ed il finanziamento della stessa.
Il Flusso di cassa netto di periodo è il totale dei flussi di cassa generati dall’impresa nel suo complesso, mentre il Cash Flow Operativo è l’insieme dei flussi di cassa (cioè della liquidità) generati dalla sola gestione tipica (o operativa).
La ricostruzione del flusso generato dalla gestione reddituale (Cash flow da CE) è solo UNA misura dell’autofinanziamento aziendale e il documento che evidenzia in dettaglio quale attività aziendale abbia generato o assorbito liquidità è, appunto, il prospetto di Cash Flow o Rendiconto Finanziario (preventivo).
Con il prospetto di C.F. della variazioni di liquidità, inoltre, è possibile giungere a determinare anche l’importo delle liquidità di cassa alla fine del periodo di piano.
Il modo più semplice di elaborare un Prospetto di Cash Flow è quello di partire dall’Utile prima delle imposte (EBIT, tratto dal CE previsionale) e rettificare e integrare questo valore con i costi e ricavi NON MONETARI, ottenendo il Cash Flow da Conto Economico:
Reddito d’esercizio
+ Costi “non monetari”
(quota d’ammortamento, quota d’accantonamento ai fondi svalutazione di elementi patrimoniali e svalutazioni di elementi patrimoniali, …)
– Ricavi “non monetari”
(rivalutazione di cespiti iscritti nel CE, utilizzo di riserve rilevate nel CE, plusvalenze, …)
A partire dal Cash Flow da Conto Economico si effettuano ulteriori integrazioni e rettifiche per tenere conto delle variazioni che avvengono nel Capitale Circolante Netto Operativo (CCNO).
- L’aumento di un’attività operativa diversa dalla cassa (crediti) va considerata come una diminuzione della liquidità, per cui va sottratta al valore del flusso di cassa operativo.
- L’aumento di una passività operativa diversa dalla cassa (debiti) va considerata come un aumento della liquidità, per cui va aggiunta al valore del flusso di cassa operativa
- L’acquisto di un’immobilizzazione tecnica genera un decremento della liquidità, la sua dismissione genera un’entrata.
- Il flusso di cassa per attività di investimento, sommato al flusso di cassa monetario dell’attività operativa d’esercizio (creatosi nella gestione corrente) genera il Flusso di Cassa Operativo.
- L’accensione di debiti finanziari (a breve e/o a medio/lungo termine) genera un’entrata di cassa mentre la restituzione genera un’uscita di cassa.
- L’aumento di capitale genera un’entrata (limitatamente alla quota di capitale effettivamente versata), mentre la distribuzione di dividendi un’uscita.
Gli interessi attivi e passivi – che hanno contribuito alla formazione del reddito di esercizio – sono stati già considerati una componente del flusso di cassa della attività operativa d’esercizio (gestione corrente).
Ovviamente, l’importanza del controllo sulla capacità della propria azienda di produrre liquidità appare in tutta la sua dimensione soprattutto in momenti aziendali di illiquidità o quando, mossi da fabbisogno finanziario, previsto o imprevisto, ci si relaziona con il sistema finanziario per accedere al credito. E, in questi casi, l’oggetto di grande attenzione non deve essere tanto quello di consegnare alla banca gli ultimi bilanci o una relazione qualunque sul programma che si prevede di realizzare, quanto la determinazione corretta e l’adeguatezza dell’importo di liquidità che riteniamo necessaria, la sostenibilità della rata di restituzione (se stiamo accedendo a credito), i tempi di restituzione. E questi sono dati finanziari che l’impresa deve verificare con estrema attenzione indipendentemente dai moduli e documenti formalmente richiesti dal finanziatore. Ciò che più conta non è ottenere il finanziamento a tutti i costi, ma ottenere un finanziamento di importo adeguato (non eccessivo e non insufficiente), dal costo adeguato, sorretto da un piano di ammortamento compatibile con i flussi finanziari generati dall’azienda oggi o nel futuro in virtù della realizzazione del programma che si andrà a realizzare.
Come si accennava, il fabbisogno di cassa va correttamente sviluppato non solo in occasione della realizzazione di prestiti, ma in tutti i momenti ordinari e straordinari della vita aziendale. E conoscere bene come si è mosso il cash flow nel recente passato è aspetto particolarmente rilevante perché sempre più oggi le banche sono interessate alla capacità dell’azienda di restituire il prestito, e sempre meno alle forme di garanzia ipotecarie tradizionali, ormai non più sufficienti, per quanto importanti.
Incidentalmente, torna utile ricordare che l’impatto della qualità del proprio cash flow a consuntivo (dell’ultimo anno) è anche aspetto importante del rating con cui le banche valutano la rischiosità di un prestito e quindi la accessibilità e il costo finanziario per l’impresa.
Quello che segue è, ad esempio, il sistema di “scoring” adottato da SIMEST ai fini della concessione di finanziamenti per l’internazionalizzazione per le operazioni ai sensi dell’art. 6, comma 2, lettera a) e b) della Legge 133/08 in base al quale la riduzione di garanzia prevista viene concessa alle PMI rientranti nelle classi valutate da A1 a A4.
In definitiva, per programmare correttamente un processo di internazionalizzazione, sarà necessario determinare i movimenti finanziari di risultato per lo meno per i successivi 2 anni su base annua e con grado di dettaglio mensile (o inferiore al mese se il business lo richiede) per l’anno immediatamente successivo e le proiezioni finanziarie devono essere in grado di rispondere (in primo luogo al management aziendale) alle seguenti domande:
- Quale sarà il presumibile andamento economico della società (EBIT-EBITDA)?
- Quale sarà la situazione della liquidità in termini di posizione finanziaria netta e di proiezioni dei flussi di cassa?
- Quale sarà la posizione patrimoniale finale della società?
Paolo Battaglia
Dottore Commercialista in Ragusa e ACA Chartered Accountant (ICAEW) a Londra
Dottore Commercialista in Ragusa e ACA Chartered Accountant (ICAEW) a Londra
Tags: business plan
Paolo Battaglia - author
Paolo Battaglia, è laureato in Economia e Commercio presso l’Università di Messina, con Master in Business Administration presso la Central Connecticut State University, ICAEW Sustainability Certificate, IIEEL Certified ESG Professional (CESG Pro-Associate Level), Dottore Commercialista, Revisore Legale e ICAEW Chartered Accountant (Institute of Chartered Accountants in England and Wales), membro della ICAEW Financial Reporting Faculty e della ICAEW Corporate Finance Faculty, con 25 anni di esperienza in Italia e all’estero nel guidare la crescita organizzativa, finanziaria e i processi aziendali delle PMI.
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