Quando un’azienda si rivolge al nostro studio perché sente di trovarsi in un perdurante stato di tensione finanziaria, spesso vorrebbe che noi intervenissimo direttamente sul rapporto tra l’azienda stessa e le banche con cui è in rapporto.

In realtà, nella gran parte dei casi, e sempre che non siano presenti particolari motivi d’urgenza, le esigenze possono quasi sempre riassumersi in esigenze INNANZITUTTO di tipo economico (commerciale, organizzativo, di efficenza interna).

In particolare, le principali magagne di efficenza economica interna riguardano la difficoltà a determinare correttamente i prezzi, attraverso corrette schede di prodotto, i relativi costi e quindi i margini, la redditività, i corretti preventivi.

Queste esigenze vengono solitamente confermate dal check-up d’ingresso. In un’azienda non ancora soffocata da crisi finanziaria, il corretto approccio al suo Turnaround, al suo rimettersi in forma, al suo percorso di riorganizzazione gestionale, si svolge secondo i seguenti steps:

1. Preliminare implementazione del sistema di controllo dei costi (personalmente preferisco il metodo Activity Based Costing)
2. Implementazione successiva del sistema di budgeting e reporting, con analisi degli scostamenti (pianificazione economica, patrimoniale e finanziaria). Si giungerà così, ad avere un “Cruscotto aziendale” dell’andamento sia economico che finanziario (“Balance Scorecard”)
3. Se l’azienda è parte di un gruppo, il sistema va esteso anche alle altre imprese per ottenere un sistema di controllo consolidato (strategicamente guidato da una Società che fungerà da “capogruppo”)
4. Realizzazione del Business Plan finalizzato, ad esempio, ad una ristrutturazione del debito bancario per consolidare la struttura patrimoniale e finanziaria dell’azienda (pianificazione patrimoniale e finanziaria)
5. Si potrà lavorare, solo ora, con budget di cassa annualizzati, mensilizzati e settimanalizzati (pianificazione finanziaria a breve) per una gestione finanziaria quotidiana programmata e serena.

Il PRIMO STEP sarà quindi l’implementazione preliminare di un sistema adeguato di controllo economico della gestione dei costi.

In un’azienda in cui ancora non sia stato implementato un sistema di controllo di gestione, la prima cosa che un consulente esterno trova è un sistema informativo e contabile basato su un Piano dei Conti finalizzato alla contabilità generale (COGE) e non certo un Piano dei Conti pensato per una contabilità analitica (COAN).
Si deve, quindi, trovare il modo più semplice di semplificare il procesos di reperimento di informazioni accurate e realistiche, raccordando il piano dei conti COGE con quello COAN.
Poi, si devono individuare gli obiettivi principali del controllo di gestione da implementare, e scegliere un sistema adatto all”impresa e al suo attuale workflow, senza creare particolari traumi.

Ovviamente, un sistema di controllo di gestione economica deve essere:

1. EQUO
2. ANALITICO
3. OPERATIVO

È EQUO quando permette di attribuire a ciascun prodotto tutti i componenti di costo ad esso relativi.

Quello che segue è il risultato “classico” di due ipotesi (Ipotesi A e Ipotesi B) plausibili quanto errate di un sistema di CDG (Controllo di Gestione) non EQUO:

È ANALITICO quando permette di attribuire a ciascun prodotto, nel modo più dettagliato possibile, i componenti di costo ad esso relativi (costi DIRETTI e costi INDIRETTI, quelli che vengono nella vostra azienda definiti “costi di gestione”).

Se la vostra azienda impiega 11.000 ORE DIRETTE per effettuare lavorazioni per cui ne erano previste 10.000 può solo rilevare che la PRODUTTIVITA’ MEDIA DI PRODUZIONE è stata di circa il 10% inferiore a quella prevista. Nulla può dirsi su ciò che è accaduto nei singoli reparti e nessuna indicazione può trarsi sul comportamento dei singoli responsabili di reparto:

 

Un sistema ANALITICO invece, potrebbe rilevare che l’andamento delle ORE DI MANODOPERA DIRETTA è stato il seguente:

 

È OPERATIVO quando, discriminando fra costi variabili e costi fissi permette di operare scelte oggettive fra le varie possibili alternative di gestione.

Non è operativo un sistema di costi che non è in grado, alla fine del processo di implementazione, di presentare i dati contabili distinti anche in costi fissi e variabili in modo da poter applicare le Analisi per Margini (Break Even Analysis).

Questo sistema, discriminando tra costi fissi e variabili, consentirà di conoscere, ad esempio:

• Come variano i costi e il risultato economico al variare del volume di attività dell’azienda
• Qual è il punto di pareggio dell’azienda
• Quanto guadagna l’azienda sull’eccedenza rispetto al punto di pareggio?
• Qual è il volume minimo di vendite da raggiungere per giustificare i costi fissi della struttura tecnica (fabbricati, impianti, attrezzature) ed organizzativa (personale, interessi su mutui che incidono diversamente dagli interessi di c/c, ammortamenti, altre spese generali indirette), gli obiettivi di utili dei soci, il rispetto di un piano “sopportabile” di ammortamento di un debito, ecc…
• Qual è il volume di vendite (non di utili) che giustifichi l’asunzione di una nuova unità o l’acquisto di una macchina o la scelta tra acquisto o noleggio o make-or-buy?

Vedremo prossimamente come si implementa un sistema ABC (Activity Based Costing), metodo che risponde ai 3 requisiti su riportati.