Abbiamo visto finora che il controllo del flusso di cassa inizia con le previsioni delle vendite e dei costi, da cui si traggono i dati per preparare i budget del flusso di cassa e del conto economico che costituiscono gli strumenti d’analisi più importanti per le decisioni di finanziamento. Il passo successivo è la preparazione del budget del flusso di cassa.

Se mai doveste limitarvi ad osservare un solo prospetto finanziario per orientare le scelte o analizzare un business, scegliete il budget del flusso di cassa: per una nuova azienda, o per un’azienda in crescita, il budget del flusso di cassa può davvero fare la differenza fra il successo e il fallimento. Per un’azienda già avviata, può fare la differenza fra la crescita e il ristagno.

Il budget del flusso di cassa è lo strumento principale a vostra disposizione per il controllo della liquidità. Con esso sarete in grado di:

– preventivare il fabbisogno di liquidità;

– individuare per tempo le esigenze di finanziamento;

– valutare la convenienza delle diverse fonti di finanziamento (capitale proprio, indebitamento, miglioramento della gestione, vendita di beni aziendali).

Il flusso di cassa riguarda i movimenti di liquidità. Per l’azienda, le fonti di liquidità sono generalmente in numero modesto, mentre gli impieghi sono molto più numerosi. Pensate pure alla vostra azienda come a un organismo in cui il sangue irrora tutte le membra e le mantiene in vita: quel sangue è, appunto, la liquidità. Se non tenete sotto controllo i costi e lasciate che questi assorbano troppa liquidità, o se effettuate pagamenti troppo forti, nel momento sbagliato, potete dissanguare la vostra azienda e sarete quindi costretti, per salvarla, a trasfondervi nuovo sangue, in forma di nuovo capitale proprio o di nuovo indebitamento.

Il vostro dovere di consulente, d’imprenditore, o di manager, è anche quello di proteggere la liquidità dell’azienda e di sorvegliarne i movimenti, cioè il flusso di cassa: finché questo, infatti, si mantiene positivo (con gli incassi che superano gli esborsi) l’azienda sopravvive, ma quando diventa negativo (con gli esborsi che superano gli incassi) l’azienda s’indebita sempre di più, fino a compromettere la propria sopravvivenza.

Il budget del flusso di cassa è più sensibile al fattore tempo, rispetto al budget del conto economico. In esso compaiono solo voci d’incasso o d’esborso effettivo.

Per esempio, se pensate di pagare il premio dell’assicurazione in quattro rate trimestrali di pari importo, avrete quattro esborsi (assegni staccati da voi e incassati dall’assicurazione) nel vostro budget del flusso di cassa, mentre avrete una sola voce di costo nel budget del conto economico (magari distribuita su 12 mesi, se il dettaglio è mensile).

Nel budget del conto economico, inoltre, non tutte le voci corrispondono ad incassi o ad esborsi effettivi (è il caso dell’ammortamento). Sono voci che non figurano nel budget del flusso di cassa, dove invece compaiono certe voci che, come i pagamenti di rimborso dei prestiti, non compaiono nel budget del conto economico.

Ricordate: il budget del flusso di cassa indica gli incassi e gli esborsi effettivi dell’azienda, mentre il budget del conto economico indica i costi e i ricavi di competenza, anche se non corrispondono a movimenti di liquidità.

La liquidità entra in azienda da certe fonti (incassi di crediti verso i clienti, incassi dalla vendita per contanti, incassi per il conferimento di nuovo capitale, ecc.) e ne esce solo per i pagamenti effettuati. Il budget del flusso di cassa indica anche il momento dei pagamenti e degli incassi: potete così provvedere per tempo al vostro fabbisogno di cassa, evitando affannose ricerche di credito all’ultimo momento.

La mancanza di utili non uccide subito l’azienda. Alla lunga, certo, essa deve fare utili per sopravvivere, ma nel breve termine può anche registrare perdite contabili, specie se derivano da costi che, come gli ammortamenti, non corrispondono ad esborsi effettivi (magari il flusso di cassa si mantiene positivo). Ciò che invece può uccidere veramente la vostra azienda è la mancanza di contante o di altri mezzi di pagamento.

Con il budget del flusso di cassa, più che con il budget del conto economico, potete valutare in anticipo l’effetto d’un ulteriore indebitamento, così da ricercare eventualmente altre fonti di finanziamento, o magari intervenire sulla gestione per contenere il fabbisogno di liquidità. L’analisi del budget del flusso di cassa vi offre soprattutto un vantaggio di tempo: conoscendo in anticipo i problemi di liquidità che potreste incontrare, siete in condizione di prepararvi con calma, e a costi relativamente contenuti.

La liquidità proviene principalmente dalle vendite. Se la vostra azienda non vende solo per contanti, dovrete pensare a quando incasserete il credito da voi concesso alla clientela (per esempio sotto forma di conti aperti, di dilazioni, di rateizzazioni di pagamento).

Nel budget del conto economico, gli effetti della politica di credito sono sfumati. Nel budget del flusso di cassa, invece, essi sono pienamente evidenti.

Il budget del flusso di cassa sarà per voi particolarmente importante se avete un’attività stagionale. In certi settori, per esempio nell’abbigliamento, dove s’accumulano scorte per venderle in un periodo di punta relativamente breve, il controllo del flusso di cassa è praticamente tutto.

Preparate il budget del flusso di cassa con dettaglio mensile, per tutto l’anno che segue, o finché il flusso di cassa non diventa positivo per tre mesi consecutivi. Per il secondo e per il terzo anno in avanti vi basterà il dettaglio trimestrale. In certi casi preparerete anche un budget riepilogativo, per il triennio (da presentare a chi vi dovrebbe concedere un finanziamento a lungo termine).

Accertatevi di non avere omesso nessuna voce importante nel vostro budget del flusso di cassa. Può darsi che la vostra attività richieda qualche voce aggiuntiva: inseritela senz’altro. Nel budget del flusso di cassa dovete indicare tutti gli esborsi, senza eccezione: quelli per il pagamento dei fornitori, quelli per il rimborso dei prestiti, quelli per la corresponsione degli utili, e così via. Non tralasciate nulla e controllate, semmai, gli esborsi passati per accertarvi di avere tenuto conto di tutti i tipi di esborso (li avrete registrati sul libro giornale, se lo tenete, o vi risulteranno dall’estratto del conto corrente bancario).

Se avete piani d’espansione, o d’acquisto di nuovi macchinari, inserite nel budget gli esborsi corrispondenti, alle scadenze previste. Potreste anche considerare più scenari, corrispondenti per esempio alla previsione ottimistica, a quella pessimistica e a quella media: vi conviene valutare fino in fondo la situazione e le possibilità, prima di sborsare effettivamente il vostro denaro.

I budget del flusso di cassa devono riflettere quanto più possibile il modo in cui la vostra azienda si procura la sua liquidità e il modo in cui la utilizza.
È importante anche il dettaglio delle voci d’incasso e d’esborso. Per esempio potreste suddividere il budget del flusso di cassa per centro di costo, o per business unìt, specialmente se avete più d’un filone d’attività, o se lavorate in appalto e vi trovate a seguire più commesse, o a trattare più offerte contemporaneamente (il computer vi sarà utilissimo anche in questo). Sommando i diversi budget, otterrete un budget generale su cui potrete contare con un certo fondamento.

Nella preparazione del budget del flusso di cassa, ricordate i seguenti punti:

1) completate il budget voce per voce, con dettaglio mensile per il primo anno e con dettaglio trimestrale per il secondo e per il terzo anno in avanti;

2) suddividete i ricavi delle vendite in due categorie: da vendite per contanti e da vendite a credito. Dovete pensare a quando incasserete i crediti verso i clienti, stimando il ritardo del pagamento e il rischio dell’inesigibilità del credito (regolatevi sulla vostra esperienza). Siate ragionevolmente prudenti: se i clienti vi pagano solitamente entro 15 giorni dalla consegna della merce, considerate nel budget un ritardo di 30 giorni; se vi pagano solitamente entro 30 giorni, considerate prudenzialmente 45 giorni. Potete senz’altro inserire i ricavi delle vendite per contanti nel mese stesso in cui le vendite avranno luogo, secondo le vostre previsioni;

3) gli incassi da inserire nel budget, per il mese in cui avvengono effettivamente, sono quelli provenienti da qualunque fonte (per esempio da nuovi conferimenti di capitale, dal recupero di vecchi crediti, dalla vendita di attività fisse, e così via, oltrenaturalmente che dalle vendite per contanti);

4) alcuni esborsi saranno costanti, mese per mese (come si vede anche nell’esempio in appendice). Non c’è per voi nessun vantaggio nel ripetere molte serie di 12 valori uguali. Raggruppate pure queste voci (affitti, stipendi, benefits, ecc.) in una sola voce complessiva, indicandone però in nota la ripartizione, per facilitare eventuali analisi di dettaglio;

5) indicate gli esborsi, per qualunque voce, nel mese in cui prevedete che avvengano effettivamente. Se per esempio pagate il commercialista ogni trimestre, dovrete inserite queir esborso, intero, nel mese del pagamento. Se pagate un certo fornitore ogni sei mesi, in quale mese inserirete l’esborso semestrale? Se avete in programma l’acquisto d’un macchinario, quando lo pagherete? Da dove prenderete il denaro? Certe forniture (dalle aziende di servizio, dalle agenzie di pubblicità, ecc.) vengono invece pagate man mano, durante l’anno. Insomma: inserite nei diversi mesi gli esborsi che prevedete di effettuare, a qualunque titolo, e solo quelli;

6) dopo aver completato l’inserimento dei dati nel budget del flusso di cassa del primo anno, calcolate i totali degli incassi e degli esborsi, e il flusso di cassa netto: se questo è positivo dovete aspettarvi d’incassare più di quanto sborserete; se invece è negativo dovete aspettarvi l’opposto (e domandarvi a quali fonti di finanziamento ricorrerete);

7) procedete come sopra anche per i budget del flusso di cassa per il secondo e per il terzo anno in avanti, cercando d’indicare gli incassi e gli esborsi che considerate più realistici, al momento;

8) calcolate il budget del flusso di cassa triennale dal budget del primo anno e da quello del secondo e del terzo anno in avanti.

Paolo Battaglia