Cosa abbiamo imparato dalla crisi economica da Covid-19, in termini di previsione e di pianificazione degli scenari, sia per il recupero che per la ripresa?

Le aziende stanno passando alla fase successiva della pianificazione COVID-19, con un occhio al periodo di recupero e l’altro a cosa saranno diventare la loro attività e il loro settore quando riemergeranno e andranno oltre la crisi. Ma il futuro per molte aziende è un punto cieco e i metodi di previsione precedenti, basati sulla domanda del loro segmento, per come funzionava prima del covid, possono non essere più sufficienti.

Le ipotesi e i metodi di previsione usati finora devono essere tutti rivisti e, in alcuni casi, rimessi in discussione e anche considerati obsoleti e non più validi.

Le aziende più strutturate e organizzate, stanno pianificando una serie di passaggi per migliorare le loro previsioni di processo, compresa la possibilità di un maggiore coinvolgimento interfunzionale, utilizzando nuove fonti di dati interne ed esterne e migliorando stress test e scenari limite.

Le aziende devono agire ORA(!) per migliorare le loro previsioni e il processo di pianificazione dello scenario saranno nella posizione migliore per capire e sfruttare le opportunità per cambiare o migliorare il loro nucleo affari di fronte alla corrente crisi. Si posizioneranno in primo piano per anticipare le perturbazioni del mercato e le innovazioni in incubazione, anche in questo momento, nel mercato.

Usando nuovi metodi di previsione e i dati oggi disponibili, le imprese possono oggi soddisfare le richieste imprevedibili e mutevoli dei clienti e creare un solido piano per l’allocazione delle risorse a lungo termine.

Le aziende che non modificheranno i propri metodi di previsione per soddisfare una domanda in rapsodica evoluzione, che non introdurranno pianificazione di scenari, sia a breve termine per le operazioni di gestione che l’allocazione del capitale a lungo termine, saranno fatalmente a rischio.

A differenza delle passate recessioni, l’attuale crisi è sia economica che sanitaria.

La sfida è legata al fatto che l’intensità e la durata di ogni fase non è ancora chiara e vedremo cambiamenti nella domanda dei clienti attraverso ogni fase. Per prepararsi a questi cambiamenti, fare previsioni deve diventare una competenza fondamentale, con un’enfasi su analizzare i dati provenienti da fonti multiple e talvolta nuove per capire non solo i piani dei tuoi clienti, ma anche i potenziale cambiamento in chi sono i tuoi clienti e come tu fornire loro valore.

Questo significa che in attesa che il mercato torni alle condizioni precedenti, alle curve di domanda precedenti, un’impresa può sottovalutare o non vedere i cambiamenti più grandi in atto nel mercato, venendo travolti a scoppio ritardato, tra qualche anno.

Le previsioni di rialzo del PIL dovrebbero essere valutate al netto del rimbalzo dopo i crolli dei fatturati degli ultimi 2 esercizi fiscali.

Però, le aziende possono (devono!) intraprendere oggi diversi passaggi per cambiare il modo stesso in cui pianificano (e controllano).

Il comportamento dei clienti e il potenziale di spesa stanno cambiando dinamicamente in molti settori.

La domanda-chiave è: “Quali di tali modifiche diventeranno permanenti e per quanto tempo le modifiche temporanee dureranno?”

Quando saranno disposti i consumatori a viaggiare in aereo, a godersi un pasto al ristorante seduti o riunirsi un cinema?

Le aziende saranno in grado di pagare gli affitti nel centro delle città e lo faranno. o ridurranno gli spazi per uffici stabili a lungo termine?

E i pazienti di un ospedale o di una clinica, saranno di nuovo disposti ad andare in ospedale per un intervento chirurgico elettivo (cioè non urgente)?

La crisi del mercato dell’auto, è legata a soli (temporanei?) problemi di allocazione delle risorse o è strutturale perché il lavoro da remoto impatterà sul sistema pubblico dei trasporti e quindi su quello privato (e quindi su quello pubblico di nuovo)?

L’auto verrà ancora acquistata come status symbol o ci si sposterà verso altri prodotti e altre protesi esistenziali?

Conoscere i propri clienti oggi non basta, bisogna intuìre, strategicamente, come si muovo anche gli altri mercati apparentemente diversi dai nostri. Ciò, che già precedentemente era importante conoscere dei mercati, soprattutto in termini di beni succedanei e di motivazioni d’acquisto, è diventato oggi ancora più importante, poiché le condizioni e le speranze e le visioni dei clienti e il loro comportamento sono notevolmente cambiati: come dovrebbero adattarsi le aziende?

Tutte le informazioni già utilizzate in passato potrebbero essere diventate oggi troppo statiche, troppo imprecise o non più realmente predittive di una tendenza. Ad esempio, i prezzi bassi dell’approvvigionamento delle materie prime alimentari, in passato, sarebbe stato normalmente correlato a un aumento della redditività dei ristoranti, ma oggi, questo tipo di relazione è ovviamente interrotta.

In alcune aziende, l’analisi dei social media può essere utilizzata per aumentare altri dati. Dati esterni velocemente disponibili sugli hot spot pandemici, dati meteo, i regolamenti governativi, i dati sulla mobilità, il “sentiment” dei consumatori e altre misure possono essere valutati attraverso strumenti di analisi di regressione o con modelli avanzati di reti neurali di intelligenza artificiale per capire cosa possa essere usato per aumentare e rendere più accurate le previsioni dell’azienda e prevedere quali metriche mostrerebbero nessi di causalità.

E’ comprensibile che, con la dematerializzazione degli uffici e il lavoro da remoto (quel che solo noi italiani chiamiamo “smart-working”), in alcuni casi i dati siano anche di difficile accesso, perché creati e archiviati in business unit, aree geografiche e funzioni organizzative e spesso al di fuori dei sistemi aziendali. E proprio per questo motivo, oggi più di ieri, le aziende devono stabilire una cultura di condivisione rapida dei dati all’interno dell’organizzazione e mettere i sistemi in linea con ERP evoluti.

Questi sistemi possono aggiornare regolarmente i dati per la finanza e le previsioni strategiche team, identificare quando le ipotesi fondamentali possono essere diventate discutibili e consentire ai decisori chiave di prendere scelte informate più rapidamente.

Le aziende che finora hanno pianificato, programmato e controllato, in genere dedicavano il 40% del loro tempo alla pianificazione finanziaria il 40% alla programmazione e il 20% all’analisi. Questo approccio dovrà cambiare o addirittura capovolgersi, con gli scenari attuali.

Un’azienda organizzata, che abbia definito bene gli obiettivi e gli input di dati necessari, potrà individuare un team interfunzionale focalizzato esclusivamente sulla previsione, per stabilire un processo per l’aggiornamento continuo dei dati e la valutazione continua degli shock della domanda e dell’offerta, usando un approccio collaborativo in team per creare un solido modello di business, aperto agli scenari, basato sui fatti e che supporti il processo decisionale in tempo reale.

La pianificazione dello scenario dovrà essere allineata alla strategia di allocazione del capitale. Le previsioni dovranno integrarsi meglio con l’analisi dei dati consolidati del passato (bilanci), perché oltre al monitoraggio della liquidità, saranno sempre più frequenti le richieste di allocazione del capitale che aiuteranno le aziende a generare ricchezza dopo una (qualunque) crisi sistemica.

E un solido programma di previsione dovrà essere in grado di rispondere almeno a queste domande degli stakeholder e del consiglio di amministrazione:

– Quanta parte della domanda ci si aspetta che ritorni ai livelli precedenti e quando?

– Come cambierà il comportamento dei clienti?

– Quando si potranno riportare in azienda i lavoratori in cassa integrazione?

– Ci saranno esigenze immediate a breve termine liquidità?

– Su quante settimane di liquidità dobbiamo sempre poter contare?

– Qualcuno dei nostri fornitori è a rischio di fallimento?

– Cosa stiamo facendo per assicurarci di avere una certa stabilità nella nostra catena di approvvigionamento?

– Dovremmo considerare un nuovo livello di scorte e quindi nuovo fabbisogno finanziario (ad esempio, nell’edilizia)?

– Avremo bisogno di raccogliere capitale a lungo termine e quando?

Buona ripresa a tutti!